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 案號：Elite-3-11-73
(308)
標題：DOUBLY EXCELLENT危機vs利基【職場】
【關鍵字：重新框視】
日期：20120627
客戶X找我的前公司-軟體廠商Y為他們介紹，導入財務預測系統所需的資源以及方法。因為幾年前Y廠商為X客戶導入預算系統時，我也是Y廠商的專案成員之ㄧ，Y廠商邀我跟他們一起去拜訪X客戶。
Y廠商這陣子工作滿載，拖了一個多月才確定拜訪行程，而同一時間，軟體業的大哥級公司IxM密集拜訪，還免費派人進駐，了解預算系統的架構與功能，保證他們能夠承接預算系統的維護，並提供財務預測系統的最佳解決方案，這讓X客戶的專案負責人A留下良好印象(付出原則果然很夠力)，也對Y廠商的業務抱怨，Y廠商太不重視他們家了，他考慮投入IxM的懷抱。
拜訪前，與Y廠商的同事們討論簡報內容。同事B(II/避害/感覺)目前負責X客戶預算系統的定期維護，對這個案子很不樂觀，他說X公司前陣子人事大異動，之前預算系統的專案參與人員已全部調職，再過兩月就要開始編列明年度的預算了，但負責預算編列的A及他的屬下們，卻對預算系統還不是很熟悉，頻頻抱怨系統不好用，再加上IxM每天進去畫大餅，A現在對Y廠商很不滿意。
我：你怎樣判斷他們對系統還不是很熟悉？
B：上次去幫他們維護時，他們問了一些系統流程的問題，連需要其他部門輸入的表格，他們也不知道要怎樣填？
我：該不會連操作介面都不懂吧？
B：(嘆氣)應該是這種狀況。如果我們拿到這個案子，他們會把對預算系統不滿意的部份，灌到新案子裡，我們等於簽一個案子，要做兩個案子的事。
我：如果我們能把它變成簽兩個案子，做兩個案子的事，你不覺得這狀況反而對我們有利嗎？
B：(看了我ㄧ眼低頭沉思)
我：他們全部都是新調過去的，明明很需要預算系統的教育訓練，你覺得為什麼他們沒提？
B：(想了一下)以他們公司的習慣，應該在新舊人員交接時就要學好新系統了，所以他們也不敢跟老闆提。
我：對啊~ 所以我們的專案建議書要分成兩部分，一部分是新的財務預測系統，一部分是預算系統的功能升級，這樣就可以把教育訓練包進來，而且不只訓練A他們部門的人，還擴大到提供給他們資料的所有部門。A他們連需要其他部門輸入的表格，都不知道要怎樣填，可是對內部又說不出口，如果我們能幫他們做掉這塊，你說他會不會很樂？當年談預算系統的需求時，他們都不在，我們比他們瞭解預算系統在幹嘛，這反而是我們的利基。
B：(疑惑的臉~)可是他們這次沒有提到要做預算系統的功能升級~
我：你不是說他們抱怨了一堆？而且兩年了，他們的預算編列方式一定會有些變動，隨便都嘛能找到需要修改調整的空間。再說”功能升級”是幫A他們包裝給老闆看的，重點是讓他們可以光明正大又理直氣壯地接受教育訓練。
B：(微微點頭後卻皺眉~)
(我猜B在擔心，他是技術背景，過去都是財務顧問跟客戶談完需求後，開規格給他寫程式。系統功能之外的經營管理知識並非他的專長，要去訓練其他部門的人，應該會讓他有些退縮)
我：幫A他們訓練其他部門的人，對你也是個很好的機會。
B：(表情有點無辜+無奈)
我：那時這個專案是我們兩個和C、D一起做的。
B：(點頭)
我：C跟你一樣都是技術背景，這個專案做完後，又去大陸做了P公司，也是財務報表的專案，現在已經可以獨當一面做一個財務系統的專案，還跨去做合併報表的系統。
(B一直都只會一套系統，以至於前兩年合併報表系統很熱門的時候，坐了很長一段時間冷板凳，有些悶，也有些怕被淘汰)
B：(低下頭)
我：趁這次機會，你可以多跟各部門的使用者接觸，瞭解他們平常都在幹嘛？教育訓練是有範圍的，不像需求訪談時，一不注意客戶就會天馬行空，壓力也比較沒那麼大。有了這個經驗，下次你也可以自己談需求啦~
B：(無辜+無奈地看著我)我回去再想想。
B後來將預算系統的功能升級+教育訓練，加入對A及其部門成員的簡報當中，讓A他們非常滿意，B也很開心。
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